اکثر مدیران کارخانه نمی توانند به یک سوال ساده پاسخ دهند: یک رویداد تمیز کردن سیلو واقعاً چه هزینه ای دارد؟
آنها می دانند که فاکتور پیمانکار چه می گوید. آنها تقریباً می دانند که چقدر تولید از دست رفته است. اما وقتی از شما خواسته می‌شود که شامل نیروی کار، آماده‌سازی ایمنی، اجاره تجهیزات، از دست رفتن توان عملیاتی، اختلال در برنامه و پیگیری تعمیرات باشد، اکثر آنها حدس می‌زنند. و حدس و گمان ها مبنایی برای تصمیم گیری های صحیح مدیریتی نیستند.
این مقاله یک روش ارائه می دهد. هزینه های یک رویداد تمیز کردن سیلو را به اجزای قابل اندازه گیری تقسیم می کند. این فرمول‌ها را ارائه می‌دهد که هر مهندس کارخانه می‌تواند با داده‌هایی که از قبل در اکثر امکانات موجود است، اعمال کند. و نشان می دهد که چگونه از این اعداد برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا تجهیزات پیشگیرانه یا روش تمیز کردن متفاوت جواب می دهد استفاده کنید.
بدون تئوری بدون بازاریابی فقط یک روش کار برای محاسبه آنچه واقعاً خرج می کنید.
فصل اول: تفکیک صورت حساب پیمانکار
فاکتور پیمانکار جایی است که بیشتر تحلیل های هزینه متوقف می شود. اما خود فاکتور حاوی چندین خط است که ارزش بررسی جداگانه را دارد.
بسيج و بي‌نظيفه اولين خط است. پیمانکاران برای آوردن تجهیزات و خدمه به سایت شما و حذف آنها پس از آن هزینه می گیرند. این هزینه تا حد زیادی بدون توجه به میزان تمیز کردن واقعی انجام شده است. برای یک کار نظافتی کوچک، بسیج می تواند درصد زیادی از کل فاکتور باشد. برای یک کار بزرگ، پخش می شود.
نرخ کار ساعتی خط دوم است. این نرخ شامل دستمزد کارگر، مزایای آنها، سربار پیمانکار و سود است. در مناطق صنعتی عمده، نرخ تمام شده برای ورود به فضای محدود با نرخ سالانه به طور قابل توجهی بالاتر از تورم عمومی در طول پنج سال گذشته افزایش یافته است. محرک کلیدی فشار دستمزد به تنهایی نیست، بلکه کاهش تعداد کارگران واجد شرایطی است که مایل به انجام این کار هستند.
هزینه تجهیزات خط سوم است. پیمانکاران ممکن است برای کامیون‌های وکیوم، لودرها، ژنراتورها، روشنایی، فن‌های تهویه، مانیتورهای گاز و سیستم‌های ارتباطی هزینه جداگانه دریافت کنند. برخی از پیمانکاران تجهیزات را به نرخ ساعتی بسته بندی می کنند. دیگران جزئی می نویسند. در هر صورت، تجهیزات معمولاً بخشی از کل فاکتور را تشکیل می دهند.
هزینه های ایمنی و رعایت موارد خط چهارم است. این موارد شامل نظارت بر گاز، آماده باش امداد و نجات، ارزیابی پزشکی کارگران ورودی و مستندات است. در برخی از حوزه‌های قضایی، این هزینه‌ها توسط مقررات اجباری شده است و صرف نظر از اینکه کار چقدر ساده به نظر می‌رسد، قابل چشم پوشی نیست.
مدیریت و دفع زباله پنجمین مورد است. مواد خارج شده از سیلو باید جایی بروند. اگر بتوان مواد را به خط تولید بازگرداند، هزینه دفع حداقل است. اگر مواد سخت، آلوده یا تخریب شده باشد، دفع ممکن است نیاز به جابجایی خاصی داشته باشد و هزینه های قابل توجهی را به همراه داشته باشد.
برای یک رویداد سیلو با اندازه متوسط معمولی، فاکتور پیمانکار به تنهایی از چند هزار تا چند ده هزار دلار متغیر است. اما این تنها آغاز تحلیل هزینه است.
فصل دوم: اندازه گیری تلفات تولید
تلفات تولید در طول یک رویداد تمیز کردن سیلو اغلب بزرگترین جزء هزینه است، اما به ندرت با دقت محاسبه می شود.
محاسبه به سه عدد نیاز دارد. اولی مدت وقفه تولید است که بر حسب ساعت اندازه گیری می شود. دومی، نرخ تولید معمولی تأسیسات است که بر حسب تن در ساعت یا واحد در ساعت اندازه‌گیری می‌شود. سومین حاشیه سهم به ازای هر تن یا هر واحد است، یعنی قیمت فروش منهای هزینه متغیر.
فرمول ساده است. ضرر تولید برابر است با ساعت وقفه ضربدر نرخ تولید ضربدر حاشیه سهم.
چالش فرمول نیست بلکه ورودی است. ساعات وقفه اغلب کمتر گفته می شود زیرا امکانات تنها ساعاتی را در نظر می گیرند که تولید به طور کامل متوقف شده است. عملیات نرخ جزئی، که در آن فرآیندهای پایین دستی با سرعت کاهش یافته اجرا می شوند زیرا تخلیه سیلو محدود است، همچنین باعث تلفات می شود. اگر یک سیلو فقط بتواند نیمی از دبی معمولی خود را ارائه دهد، تلفات موثر نصف حاشیه سهم برای آن ساعات است.
نرخ تولید معمولاً از داده های عملیاتی معمولی مشخص می شود. حاشیه مشارکت نیاز به ورودی حسابداری دارد اما در اکثر امکانات موجود است. برای صنایعی که قیمت‌گذاری ناپایدار دارند، استفاده از میانگین در دوازده ماه گذشته تخمین معقولی ارائه می‌کند.
یک مثال این را ملموس می کند. یک کارخانه سیمان دویست تن در ساعت با حاشیه سهم ده دلار در هر تن کار می کند. یک رویداد تمیز کردن سیلو تولید را برای دوازده ساعت متوقف می کند. ضرر تولید دوازده برابر دویست برابر ده یا بیست و چهار هزار دلار است.
اگر همان نیروگاه هشت ساعت قبل از توقف کامل جریان جزئی را با پنجاه درصد سرعت عادی تجربه کرده باشد، ضرر اضافی هشت برابر صد برابر ده یا هشت هزار دلار خواهد بود. مجموع ضرر تولید برای این رویداد سی و دو هزار دلار خواهد بود.
توجه داشته باشید که این محاسبه شامل ارزش خود ماده نمی شود. که به طور جداگانه در حاشیه سهم محاسبه می شود. شمارش مضاعف یک خطای رایج در تخمین زیان تولید است.
فصل سوم: محاسبه هزینه های اختلال در برنامه
اختلال برنامه ریزی جزء هزینه ای است که اکثر امکانات به طور کامل از دست می دهند. زمانی رخ می‌دهد که یک رویداد تمیز کردن سیلو برنامه‌ریزی نشده، سایر کارهای تعمیر و نگهداری را به تعویق بیاندازد.
مکانیسم ساده است. هر کارخانه دارای تعداد محدودی پنجره نگهداری است. قطعی های برنامه ریزی شده از ماه ها قبل برنامه ریزی می شوند. هنگامی که یک رویداد برنامه ریزی نشده بخشی از یک پنجره قطع برنامه ریزی شده را مصرف می کند، کاری که برای آن پنجره برنامه ریزی شده بود باید به تعویق بیفتد. کار به تعویق افتاده ممکن است منجر به شکست های بعدی شود.
محاسبه هزینه اختلال در برنامه مستلزم ردیابی آنچه به تعویق افتاده و در نتیجه چه اتفاقی افتاده است. اگر بازرسی توربین به تعویق بیفتد و بعداً توربین از کار بیفتد، هزینه کامل آن خرابی مربوط به اختلال برنامه است. اگر تعمیر و نگهداری پیشگیرانه به تعویق افتاد و خرابی رخ نداد، ممکن است هزینه آن صفر شود. عدم قطعیت تعیین کمیت این مؤلفه را دشوار می کند، اما نادیده گرفتن آن به طور کامل هزینه واقعی را کم می کند.
یک رویکرد عملی، اعمال یک برآورد محافظه کارانه بر اساس داده های صنعت است. برای تأسیساتی با برنامه‌های نگهداری فشرده، اختلال در برنامه معمولاً بین ده تا 30 درصد به هزینه مستقیم یک رویداد برنامه‌ریزی نشده اضافه می‌کند. برای امکاناتی که برنامه‌های شلوغ دارند، ممکن است اضافه‌شده ناچیز باشد.
بهترین راه برای کاهش عدم اطمینان، بهبود برنامه ریزی است. تسهیلاتی که در برنامه‌های خاموشی خود بافری را حفظ می‌کنند، و مقداری زمان را برای کارهای برنامه‌ریزی نشده اختصاص می‌دهند، هزینه‌های کمتری را با اختلال در برنامه تجربه می‌کنند. این بافر هزینه خاص خود را دارد، اما این هزینه در همه رویدادها پخش می شود نه اینکه به طور کامل به هر یک پرداخت شود.
فصل چهارم: حسابداری برای توجه مدیریت
توجه مدیریت جزء هزینه ای است که تقریباً هیچ تسهیلاتی آن را کمیت نمی کند. با این حال، زمانی که مدیران کارخانه، سرپرستان تعمیر و نگهداری و مهندسان صرف یک رویداد برنامه‌ریزی نشده تمیز کردن سیلو می‌کنند، زمانی است که صرف پروژه‌های بهبود، آموزش اپراتور یا بهینه‌سازی فرآیند نمی‌شود.
این محاسبه مستلزم ردیابی ساعات صرف شده توسط هر نقش مدیریت در رویداد و ضرب در نرخ هزینه ساعتی است. نرخ هزینه ساعتی برای مدیریت باید شامل حقوق، مزایا و تخصیص سربار باشد.
یک مثال. مدیر کارخانه ای که سالانه صد و پنجاه هزار دلار درآمد دارد، دو هزار ساعت در سال کار می کند و نرخ ساعتی آن هفتاد و پنج دلار است. اگر آن مدیر ده ساعت را صرف یک رویداد نظافت سیلو کند، هزینه آن هفتصد و پنجاه دلار است. یک ناظر تعمیر و نگهداری با صد هزار دلار در سال پنجاه دلار دیگر در ساعت اضافه می کند. اگر ناظر بیست ساعت وقت بگذارد، هزار دلار است. یک مهندس با هشتاد هزار دلار در سال چهل دلار در ساعت اضافه می کند. با پانزده ساعت، یعنی ششصد دلار. کل هزینه توجه مدیریت برای این رویداد دو هزار و سیصد و پنجاه دلار است.
رویدادهای فردی به ندرت هزینه های زیادی برای توجه مدیریت ایجاد می کنند. اما امکاناتی که رویدادهای مکرر را تجربه می کنند، زمان مدیریت قابل توجهی را جمع می کنند. در طول یک سال با ده رویداد، هزینه توجه مدیریت به تنهایی به بیست و سه هزار و پانصد دلار می رسد.
تاثیر مهمتر هزینه فرصت است. زمان مدیریت صرف شده برای بحران های مکرر، زمان مدیریتی است که برای بهبود قابلیت اطمینان در دسترس نیست. امکاناتی که فرکانس رویداد را کاهش می‌دهند، ظرفیت مدیریتی را برای کارهایی که از رویدادهای آینده جلوگیری می‌کنند آزاد می‌کنند.
فصل پنجم: فرمول کامل هزینه رویداد
با کنار هم قرار دادن تمام اجزاء، هزینه کل یک رویداد تمیز کردن سیلو را می توان به صورت زیر بیان کرد.
هزینه کل برابر است با فاکتور پیمانکار به اضافه ضرر تولید به علاوه اختلال در برنامه به اضافه توجه مدیریت به اضافه آسیب به تجهیزات.
فاکتور پیمانکار مستقیماً از طریق سفارشات خرید در دسترس است. تلفات تولید به صورت ساعت‌های وقفه ضربدر نرخ تولید بار حاشیه سهم، از جمله دوره‌های جریان جزئی محاسبه می‌شود. اختلال برنامه به عنوان درصدی از هزینه مستقیم بر اساس عوامل خاص تسهیلات برآورد می شود. توجه مدیریت به‌عنوان ساعت‌هایی محاسبه می‌شود که توسط نرخ‌های هزینه ساعتی زمان نقش ردیابی می‌شوند. آسیب تجهیزات شامل هرگونه دریچه، سیال ساز، سنسور سطح یا سایر اجزایی است که به دلیل انباشتگی که باعث این رویداد شده است از کار بیفتد.
برای اکثر تاسیسات، زیان تولید بزرگترین جزء است که اغلب دو یا سه برابر بیشتر از فاکتور پیمانکار است. توجه مدیریت و اختلال در برنامه مقادیر کوچکتر اما غیر قابل اغماض را اضافه می کند. آسیب تجهیزات بسته به شدت تجمع و آسیب پذیری اجزای پایین دستی بسیار متفاوت است.
یک تخمین معقول برای یک رویداد با شدت متوسط معمولی در صنعت فرآیند پیوسته این است که هزینه کل معادل سه تا پنج برابر فاکتور پیمانکار است. بنابراین یک فاکتور بیست هزار دلاری پیمانکار به معنای هزینه کل بین شصت تا صد هزار دلار است.
فصل ششم: استفاده از داده‌های هزینه برای تصمیم‌گیری سرمایه‌گذاری
هنگامی که یک مرکز داده های هزینه قابل اعتماد برای رویدادهای تمیز کردن سیلو را داشته باشد، این داده ها می توانند تصمیمات سرمایه گذاری را هدایت کنند. منطق ساده است. اگر یک اقدام پیشگیرانه دفعات یا شدت رویدادها را کاهش دهد، ارزش آن برابر با هزینه رویدادهایی است که از آن جلوگیری می کند.
یک ربات بازرسی را در نظر بگیرید که بیست هزار دلار قیمت دارد. اگر آن ربات به تسهیلات اجازه دهد از یک رویداد در سال با هزینه کل هشتاد هزار دلار جلوگیری کند، دوره بازپرداخت سه ماه است. حتی اگر ربات فقط از یک رویداد در هر دو سال جلوگیری کند، بازپرداخت بازپرداخت تنها شش ماه است.
تجهیزات تخریب از راه دور را با قیمت صد و پنجاه هزار دلار در نظر بگیرید. اگر آن تجهیزات با حذف هزینه های پیمانکار و کاهش مدت زمان تلفات تولید، هزینه هر رویداد را از هشتاد هزار دلار به بیست هزار دلار کاهش دهد و اگر تأسیسات سه رویداد در سال را تجربه کند، پس انداز سالانه صد و هشتاد هزار دلار است. دوره بازپرداخت ده ماه است.
تغییر طراحی سیلو را در نظر بگیرید که سیصد هزار دلار هزینه دارد. اگر این اصلاح فرکانس رویداد را از سه در سال به یک در سال کاهش دهد و هر رویداد هشتاد هزار دلار هزینه داشته باشد، پس انداز سالانه صد شصت هزار دلار است. دوره بازپرداخت حدود بیست و سه ماه است.
این محاسبات ساده هستند. چیزی که مانع از ساخت آنها در اکثر امکانات می شود، مشکل فنی نیست بلکه کمبود داده است. بدون هزینه قابل اعتماد برای هر رویداد، هیچ تصمیم عقلایی سرمایه گذاری امکان پذیر نیست.
فصل هفتم: یک الگوی ساده برای ردیابی هزینه رویداد
تسهیلاتی که می خواهند داده های هزینه خود را بهبود بخشند می توانند یک الگوی ردیابی ساده را پیاده سازی کنند. قالب باید شامل فیلدهای زیر باشد.
تاریخ رویداد و شناسایی سیلو دلیل ماشه، به این معنی که نشان می دهد تمیز کردن نیاز است، مانند عدم جریان، کاهش سرعت، یا بازرسی برنامه ریزی شده. مجموع فاکتور پیمانکار با تفکیک اقلام خط. ساعات توقف تولید در توقف کامل. ساعات کاهش تولید با نرخ جزئی. درصد نرخ جزئی جریان عادی. نرخ تولید نرمال کارخانه بر حسب تن در ساعت. حاشیه مشارکت در هر تن ساعات مدیریت تخمینی برای مدیر کارخانه، سرپرست تعمیر و نگهداری، مهندسان و تکنسین ها. هرگونه تجهیزات آسیب دیده در طول رویداد یا در نتیجه مستقیم انباشتگی. یادداشت‌های اختلال برنامه‌ریزی کنید که نشان می‌دهد چه کاری به تعویق افتاده است.
یک فرم تک صفحه ای با این فیلدها را می توان در پانزده دقیقه پس از هر رویداد تکمیل کرد. در طول یک سال، داده های انباشته شده تصویر روشنی از هزینه های واقعی ارائه می دهد.
مفیدترین خروجی هزینه متوسط هر رویداد نیست، بلکه توزیع است. یک تسهیلات ممکن است رویدادهای کم هزینه و چند رویداد بسیار پرهزینه داشته باشد. رویدادهای با هزینه بالا، که ممکن است تنها یک بار در سال اتفاق بیفتد، اغلب موجب اقتصاد سرمایه گذاری پیشگیرانه می شود. جلوگیری از یک رویداد صد هزار دلاری، هزینه های بسیار بیشتری را نسبت به جلوگیری از رویدادهای ده هزار دلاری توجیه می کند.
فصل هشتم: خطاهای رایج در برآورد هزینه
هنگامی که تسهیلات تلاش می کنند هزینه های رویداد تمیز کردن سیلو را محاسبه کنند، چندین خطا تکرار می شوند. اجتناب از این خطاها کیفیت تصمیم را بهبود می بخشد.
اولین خطا استفاده از قیمت فروش به جای حاشیه مشارکت در کاهش ارزش تولید است. قیمت فروش شامل هزینه های متغیری مانند مواد اولیه و انرژی است که با توقف تولید متحمل نمی شوند. استفاده از قیمت فروش زیان را بیش از حد بیان می کند و تصمیمات را به سمت سرمایه گذاری غیر ضروری سوگیر می کند.
خطای دوم نادیده گرفتن دوره های جریان جزئی است. تولید ممکن است در طول یک رویداد نظافت سیلو، اما با نرخ کاهش یافته ادامه یابد. ضرر ناشی از کاهش نرخ واقعی است و باید لحاظ شود.
سومین خطا، شمارش دو برابر ارزش مواد است. اگر حاشیه سهم از قبل شامل ارزش مواد است، هزینه مواد را جداگانه اضافه نکنید.
خطای چهارم این است که توجه مدیریت را آزاد تلقی کنیم. رایگان نیست. این منبعی است که می تواند در جای دیگری مستقر شود.
خطای پنجم نادیده گرفتن هزینه رویداد بعدی است. سرمایه‌گذاری پیشگیرانه‌ای که رویدادهای آینده را حذف می‌کند، باید بر اساس هزینه آن رویدادها ارزیابی شود، نه تنها با هزینه آخرین رویداد. اگر رویدادها در حال تکرار یا شدیدتر شدن باشند، استفاده از میانگین تاریخی، سود آینده را کمتر نشان می‌دهد.
نتیجه گیری
هزینه واقعی یک رویداد نظافت سیلو قابل دانستن است. فاکتورهای پیمانکار تنها آغاز کار است. از دست دادن تولید، اختلال در برنامه، توجه مدیریت و آسیب به تجهیزات به میزان قابل توجهی به کل می افزاید.
امکاناتی که این هزینه ها را به طور سیستماتیک ردیابی می کنند دو مزیت دارند. اول، آنها می توانند تصمیمات سرمایه گذاری منطقی در مورد تجهیزات پیشگیرانه، برنامه های بازرسی و اصلاحات طراحی بگیرند. دوم، آنها می توانند عملکرد خود را در برابر امکانات مشابه محک زده و فرصت های بهبود را شناسایی کنند.
روش توضیح داده شده در این مقاله نیازی به نرم افزار خاص یا پشتیبانی مشاوره ای ندارد. هر مهندس کارخانه با دسترسی به داده های تولید، اطلاعات حسابداری و صفحه گسترده می تواند آن را پیاده سازی کند. تنها شرط، نظم و انضباط برای جمع آوری داده ها پس از هر رویداد و تمایل به باور آنچه که اعداد نشان می دهند است.
برای مدیران کارخانه که هرگز هزینه کامل یک رویداد تمیز کردن سیلو را محاسبه نکرده اند، اولین محاسبه اغلب تعجب آور است. عدد بزرگتر از حد انتظار است. آن غافلگیری آغازی برای مدیریت بهتر است.
